بهترین استعداد ها را جذب کنید و کاری کنید که در سازمان شما باقی بمانند
کمتر کسی حاضر است خانه ای را بر روی فوندانسیون ضعیف بنا نماید. پس چرا رهبران سازمان های بزرگ آینده آن سازمان را با کارمندان بی تجربه و ناکارا به خطر می اندازند؟ و سعی نمی کنند جلوی خروج استعداد ها و توانمندی ها را از سازمان خود بگیرند؟
برای اینکه چنین افرادی را در سازمان خود نگه دارید چه باید بکنید؟
چگونه آنها را دلگرم کنید؟
خوب این بستگی دارد که یک کارمند برای سازمان چقدر ارزشمند است اما اگر می خواهید در سازمان یا شرکت خود بهترین استعداد ها را نگه دارید باید:
به آنها دلیلی برای ماندن بدهید.
راهی برای دلگرمی آنها بیابید.
به آنها پاداش بدهید.
امروزه شرکت های بزرگ برای اینکه بتوانند بهترین استعداد ها را در سازمان خود نگه دارند و در بازار رقابت نمایند کارمندان با استعداد برتر را در مسیر رشد سریع قرار می دهند تا به سطح مدیریتی برسند. اما ...
1. کارمند شما می تواند مهارت ها را به سرعت بیاموزد اما برای تجربه آموزی نیاز به زمان دارد. برای اینکه کارمند شما بتواند خوب مدیریت کند باید در این زمینه ها تجربه کسب کند:
تشخیص و شناسایی صحیح مشکل و حل کردن آن
قدرت تصمیم گیری داشته باشد و همه آنها را در یک چهارچوب صحیح انجام دهد.
بتواند با افراد زیادی که در ارتباط است از افراد زیر دست خود تا مدیران هم رده و مدیران رده بالا به راحتی و بدون مشکل ارتباط برقرار کند. چه بسیار دیده می شود که مدیران کم تجربه حتی نمی توانند در بین گروهی از مدیران قدیمی اظهار نظر کنند.
بتواند سیستمی را که در اختیار دارد در مسیر بهبود مستمر سازماندهی نماید.
مانند رهبر در میان افراد زیر دست خود باشد یعنی اکثر این افراد بتوانند نقش او را به عنوان فردی برتر قبول نمایند و به خواسته هایش احترام بگذارند.
2. وقتی سازمانی استراتژی رشد سریع را انتخاب می نماید. به مدیر جدید حتی فرصت نمی دهد نتیجه کار خود را ببیند.
چون قبل از این که نتیجه کار های خود را بیند ارتقا پیدا کرده است و اکنون باید در موقعیتی دیگر کار کند و مسئولیت های دیگری در اولویت قرار می گیرند. بدون چنین تجاربی نمی توانید یک مدیر خوب داشته باشید چون او به اندازه کافی فرصت نداشته است در سطوح پایین تر بسیاری مسائل و بازتاب آنها را درک کند.
3. هر سطح مدیریتی چالش های خود را دارد و مهارت ها و رفتار های خاص خود را طلب می کند.
با طی کردن سریع پله های ترقی در یک سازمان فرد فرصت کافی برای تجربه کردن و آموختن ندارد و به این ترتیب بخشی را که زیر نظر دارد در معرض ریسک بالا قرار می دهد. بسیاری از مهارت های مدیریتی را باید به تجربه آموخت و کمتر کسی می تواند چنین مهارت هایی را فقط از طریق آموزش دریابد تجربه باید به مرور زیاد شود و نمی توان آنرا یکجا به دیگری منتقل کرد.
4. وقتی که سازمانی تصمیم می گیرد سیاست رشد سریع را پیش گیرد تا بهترین استعداد ها را حفظ کند اما خود تعدادی از کارمندان خود را از دست می دهد و این می تواند شروع یک دومینوی خطرناک باشد.
همانطور که می دانید دلیل شماره یک اینکه افراد یک سازمان را ترک می کنند سرپرست مستقیم آنهاست. اما تصمیم ها ضعیف و مهارت ضعیف در حل مشکلات سازمان می تواند منجر به خدمات ضعیف و تباهی سازمان شود.
5. سیاست رشد سریع در سازمان محیط برنده/ بازنده ایجاد می کند. اگر می خواهید در سازمان خود محیطی خالی از استرس ایجاد کنید که همه در حال تکاپو و با انگیزه باشند و بعد از روز تعطیل همه با امید سرکار حاضر شوند ساختن فضای بازنده/برنده فکر خوبی نخواهد بود.
حقیقت این است که در بازار رقابتی امروز سازمان ها با فقر افراد فوق العاده با هوش و فوق العاده با استعداد روبرو هستند. و این در بعضی صنایع بسیار چشمگیر تر است چنانکه حتی نبود افراد با استعداد در سازمان منجر به از بین رفتن سازمان در برابر رقبای قدرتمند هم شده است. و گاه مجبورند افرادی را در موقعیتی که واقعا صلاحیت آن را ندارد قرار دهند تا به این طریق او را راضی نگه دارند. نمونه بارز این گونه سازمان ها را می توان در بیمارستان ها دید که صاحب بیمارستان برای نگه داشتن مثلا یک جراح قلب مجبور شده به او ریاست بیمارستان را پیشنهاد کند در حالیکه او حتی وقتی برای این پست سازمانی ندارد.
پس چه باید کرد؟
1. یک برنامه موفقیت برای سازمان خود ترتیب دهید و مطابق آن عمل کنید.
یعنی به رشد استعداد و مهارت های کارکنان و مدیران خود متعهد باشید و برای آن ارزشی ویژه قائل شوید.
2. افرادی را که در سازمان شما استعداد رهبری دارند شناسایی کنید. شما باید برای هر پست سازمانی چندین گزینه داشته باشید. به این ترتیب به مرور رفتار های آنها را مد نظر خواهید داشت و با توجه به رفتار ها و اشتباهاتی که از آنها سر می زند متوجه خواهید شد که کدام یک می تواند هنوز یک گزینه مناسب برای مدیریت باشد.
3. برای افراد شناسایی شده فرصت هایی فراهم کنید تا در پروژه هایی بیش از کار عادی خود شرکت داشته باشند و مهارت ها و توانایی های خود را به نمایش بگذارند و در عین حال بتوانند توانایی های خود را پرورش دهند. این پروژه ها باید در حدی باشد که به این افراد برجسته فرصت نشان دادن توانایی را بدهد باید با این پروژه ها زندگی کنند و آنرا به پایان برسانند و در عین حال بیاموزند که مسئولیت کار ها و تصمیمات خود را به عهده بگیرند.
4. مدیران جدید خود را بوسیله مربیانی در داخل شرکت و استادانی از خارج شرکت پشتیبانی کنید تا این دوره گذار را با کمترین مشکل طی کنند. این پشتیبانی باید حداقل 6 تا یکسال ادامه داشته باشد.
5. برای همه مدیران جدید ممیزی شخصیتی و کارایی شغلی داشته باشید. ممیزی از عملکرد مدیران تازه کار ابزار ارزشمندی است چون به این ترتیب می توانید ویژگی های بحرانی یک رهبر آینده را بشناسید و در صورت لزوم به موقع دخالت نمایید و از یک بحران در سازمان خود جلوگیری نمایید. این روش بسیار بهتر از روش « غرق شدن یا شنا یاد گرفتن است» که در این روش مدیر جدید را ناگهان وارد کار می کنند و خود باید از پس همه مشکلات برآید و تازه تجربه اندوزی هم بکند.
6. برای همه کاندیدا ها ابزاری تهیه کنید که به کمک آن بتوانند هم توانایی های خود را پرورش دهند و هم خود را ارزیابی نمایند. این کار ها به همراه کار هایی که سازمان انجام می دهد از قبیل افزایش مسئولیت ها و قرار گرفتن در موقعیت هایی که در خارج از سازمان هم چیز های جدید بیاموزند و شرکت در کنفرانس ها و برنامه های آموزشی سودمند خواهند بود.
7. پیشرفت مدیر جدید خود را زیر نظر داشته باشید. و هر سال پیشرفت خود را ارزیابی کنید. برنامه ها و کاندیدا های رهبری را مورد ارزیابی قرار دهید آیا برنامه های پشتیبانی و آموزشی شما کارایی لازم را داشته اند آیا این افراد مناسب ارتقا شغلی هستند؟ هر جا لازم است بهینه سازی یا تغییر لازم را انجام دهید. این کار می تواند به صورت سالیانه انجام شود.
توجه داشته باشید که در این حالت از کاندیدا های رهبری آینده کار بیشتری می خواهید بعضی از آنها ممکن است از این فشار کار و روشی که به کارایی و نتیجه اهمیت می دهد خشنود نباشند بعضی کم کاری کنند و بعضی هم سازمان شما را ترک کنند. مشکلی نیست بهتر اینست که چنین فردی زود خود را نشان دهد و مسئولیت کاری را که به آن اهمیت نمی دهد را هیچگاه به عهده نگیرد.
سایت: www.yadbegir.com
